Clayton Christensen propone que la estrategia de una empresa no es siempre lo que parece ser, sugiriendo que las empresas pueden fallar incluso cuando siguen estrategias aparentemente sólidas si no consideran el valor para los clientes finales. Para una persona millennial mexicana, este concepto es relevante porque muestra cómo, en el mundo empresarial, lo que parece ser una buena estrategia puede no serlo si no se considera el valor real para todos los clientes, no solo para los más ricos o poderosos.
En 1997, Christensen publicó su libro «La Innovación Destructiva», donde presentó su teoría sobre cómo las empresas pueden perder su posición dominante al no considerar las necesidades de clientes menos sofisticados. Su idea es que, a veces, las innovaciones tecnológicas pueden ser perjudiciales para las empresas si no se adaptan a todas las necesidades del mercado.
¿Cómo puede una empresa que sigue aparentemente una buena estrategia fallar si no considera las necesidades de los clientes menos ricos?
Una empresa puede fallar si solo se centra en los clientes ricos y sofisticados, olvidando a los más pequeños y menos afortunados. Imagina que estás vendiendo teléfonos móviles de lujo. Todo marcha bien hasta que los smartphones baratos empiezan a ser populares. Estos teléfonos tienen menos funcionalidades, pero son más accesibles para personas con menos recursos. Si tu empresa no se da cuenta de que estos clientes existen y sigue innovando solo para los que pueden pagar caro, te puedes quedar atrás. Los clientes de siempre seguirán comprando, pero tu base de clientes crecerá más si también atiendes a los que buscan algo más básico y económico.
¿Podrías explicarme en palabras sencillas qué significa la innovación disruptiva y cómo afecta a las empresas?
La innovación disruptiva es como cuando un nuevo producto o servicio que parece inmaduro o inferior a los existentes, pero a la larga cambia el juego. Por ejemplo, los teléfonos móviles de BlackBerry eran muy avanzados para su época, pero cuando iOS y Android llegaron, ofrecieron una experiencia más sencilla y accesible. Aunque a primera vista parecían menos sofisticados, terminaron derribando a BlackBerry. Las empresas que solo se centran en las innovaciones que parecen más avanzadas pueden perder su posición dominante si no adaptan sus estrategias a todos los segmentos del mercado.
¿Cómo puedo aplicar esto en mi trabajo diario para mejorar mis estrategias empresariales?
Para aplicar esto en tu trabajo, siempre pregúntate a quién estás atendiendo. Si trabajas en un software, no solo pienses en las empresas grandes, también en las pequeñas que buscan soluciones económicas. Si vendes ropa, no solo en tiendas caras, también en mercados populares. Es importante entender que el mercado no siempre es tan lucrativo como parece. Si consideras las necesidades de todos, puedes llegar a más gente y mantener tu empresa fuerte.
¿Cómo se diferencia esto de la teoría de los cinco competidores de Michael Porter?
La teoría de los cinco competidores de Michael Porter se centra en identificar a las empresas que compiten directamente con la tuya. En cambio, Christensen habla de cómo las innovaciones pueden venir de fuera, de clientes que parecen menos importantes. Por ejemplo, si tu empresa vende coches de lujo, Porter te diría que tus principales competidores son otras marcas de coches de lujo. Pero Christensen diría que también debes prestar atención a los clientes que buscan coches más básicos, ya que sus necesidades pueden influir en tu éxito.
¿Clayton Christensen no es el mismo que inventó el término «innovación disruptiva»? ¿No es gracioso que él mismo lo esté refutando?
Sí, Clayton Christensen es el mismo que inventó el término «innovación disruptiva». Es gracioso porque él mismo está mostrando cómo las innovaciones disruptivas pueden afectar incluso a los creadores de dichas innovaciones. Si piensas en ello, es como si un genio de la música componiera una canción tan innovadora que termina siendo más popular que su propia obra. Christensen está demostrando que incluso el mejor estratega puede caer en la trampa de no considerar a todos los clientes, mostrando que la innovación y el éxito no siempre siguen el camino más obvio.
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